ENSAYO

LOS RETOS DE LA GESTION FINANCIERA

Los retos permanentes de la transformación financiera se convierten en uno de  los elementos más importantes en el presupuesto de capitales por parte de las empresas y la planeación estratégica y la transformación de las finanzas  mediante el uso de las opciones reales.

Teniendo en cuenta la posibilidad  de diferir en el tiempo la toma de decisiones de los gerentes financieros de llevar o no a cabo un proyecto a largo o a corto plazo que deben conducir a la reducción de los costos, pasando de un procesador de registro de transacciones financieras a un interlocutor para el logro de los objetivos estratégicos de la organización, sin que por ello pierda el derecho a ejercer la inversión y por tanto la obtención de los beneficios económicos.

El alto crecimiento de los retos financieros condujo a un nivel de actividad corporativa sin precedentes. La globalización y la rápida expansión económica forzaron a las compañías hacia programas agresivos de inversión, mediante el desarrollo de nuevos modelos de negocios y tecnología, sin embargo todo este proceso ha hecho que las compañías tengan que luchar continuamente para cambiar de estrategias, disminuir costos y mejorar la calidad de sus productos y servicios.

Sabemos que la planeación estratégica involucra muchos elementos de la organización pero indiscutiblemente incluye el proceso de decisión ya que nos orienta a  asignar los recursos entre las diferentes líneas de negocio. El aspecto financiero de la planeación estratégica analiza la asignación particular de los recursos que es el capital. Por su parte, la teoría financiera ha tenido sus mayores avances en entender cómo funcionan los mercados financieros y cómo se valoran los activos financieros y el riesgo.

La información contable financiera dentro de la administración de una empresa, debidamente analizada e interpretada es la base de toda buena decisión, quiere decir que el ejecutivo financiero debe tomar decisiones y para ello necesita información suficiente y oportuna, además es importante resaltar que las compañías deben dar una información financiera transparente a sus clientes (usuarios externos) ya que  esto facilita a los acreedores, determinar la capacidad de pago de sus clientes y la garantía que respaldan sus créditos, a los Proveedores, les interesa conocer la capacidad de producción de sus clientes, la capacidad de pago de sus clientes, para determinar si se les puede vender, cuánto se les puede vender, cuándo nos podrán pagar y sus clientes quiere conocer en detalle si la empresa es eficaz en hacer lo que se propone hacer y si también es eficaz en lo que hace.

El proceso de transformación implica la asignación de muchos recursos de tiempo, financieros y tecnológicos, además obliga a superar las barreras culturales y organizacionales.

Las empresas que han empezado el proceso de transformación generalmente han concentrado sus esfuerzos en la transformación en la gestión de transacciones, soporte a las decisiones, gestión estratégica del rendimiento,  Sin embargo, los gerentes financieros enfrentan cuatro retos para lograr el proceso de transformación que es:

1.      Construir en los empleados las habilidades necesarias

2.      Implementación de la tecnología adecuada,

3.      Creación de soporte a las Unidades de negocio

4.      Asegurar un soporte a la alta gerencia.

En el estado actual y futuro de las finanzas, a pesar de la necesidad de la transformación de la función financiera, son muy pocas las empresas que han

obtenido avances importantes, reflejándose en la insatisfacción de muchos gerentes financieros respecto al rol que juegan la finanzas para la creación de valor en las empresas.

En el futuro, la función financiera debe tener las siguientes características:

Disminución del tiempo dedicado al procesamiento de transacciones, redistribuyéndolo en actividades de desarrollo de estrategia y soporte de

Decisiones,  Mejoramiento de los procesos de presupuesto y proyección, haciéndolos más dinámicos y basados en los drivers operacionales, estandarización, centralización o outsourcing en el procesamiento de las transacciones, mejoramiento en los sistemas de información financiera,

integrando a los demás sistemas de información de la organización.

En el texto se habla de una encuesta que clasificó la función financiera de la empresa en cuatro grupos o niveles, según su estado actual:

• Líderes. 24% del tiempo se dedica al procesamiento de transacciones.

Servicios compartidos para el procesamiento, transacciones o outsourcing, Sistemas de información integrados a la organización y a proveedores.

• Adaptadores. 35% del tiempo se dedica al procesamiento de transacciones. Presupuestos parcialmente basados en drivers opera-cionales y proyecciones dinámicas. Sistemas de información parcialmente integrados a la

Organización.

• Seguidores. 42% del tiempo se dedica al procesamiento de transacciones. Presupuestos parcialmente basados en drivers operacionales y proyecciones estáticas. Servicios no estandarizados para el procesamiento de transacciones.

Sistemas de información parcialmente integrados a la organización.

• Observadores. 46% del tiempo se dedica al procesamiento de transacciones. Presupuestos por áreas y proyecciones estáticas. Sistemas de

información exigidos legalmente y no integrados a la organización.

 Por lo tanto según lo anterior se observa que la función financiera se debe transformar en una actividad de apoyo hacia la integración con los procesos de análisis estratégico de la organización

En el marco de trabajo para las opciones gerenciales en el presupuesto de capital la mayoría de gestores corporativos han estado insatisfechos con los métodos tradicionales de asignación de recursos (VPN), como consecuencia de las diferencias entre los resultados de la teoría financiera tradicional y la realidad corporativa.

Ante esto  es necesaria la incorporación, en el proceso de planeación estratégica,  nuevos modelos de valoración desarrollados por la teoría financiera que tengan en cuenta la flexibilidad operativa y otras consideraciones estratégicas.

En conclusión, necesitamos de un modelo financiero para la planeación estratégica que involucre criterios que permitan evaluar la creación de valor de un proyecto por el tradicional modelo de la gerencia del VPN, así como el valor de la opción operativa y estratégica bajo un modelo “activo” de la gerencia y la interacción con efectos de competencia, sinergia e interdependencia entre proyectos.